A inteligência artificial já analisa milhares de propostas, prevê cenários e sugere as melhores condições de compras. E sim, muitas empresas no Brasil já fazem isso diariamente. Mas a verdade é que a barreira, hoje, não é mais a tecnologia. É a gente.
Quando a IA sugere recusar uma oferta, sem explicar o porquê, você confia? Quando ela acerta, mas ninguém compreende como, você seguiria mesmo assim? Negociar com IA é menos sobre dados e mais sobre decisões.
Em teoria, usar IA em negociações deveria trazer ganhos imediatos. Mas na prática, os resultados dependem da confiança que os profissionais têm no sistema. Se a sugestão da IA não fizer sentido para o comprador, ele vai ignorar. Se o sistema parecer uma caixa preta que não pode ser questionada, o time pode usar só por obrigação, sem entender os impactos.
Na prática, tudo depende de confiança. E confiança não vem apenas do acerto. Vem da previsibilidade, clareza e sensação de controle. Em alguns casos, a IA pode acertar tecnicamente, mas falhar na forma de comunicar sua decisão. E sem entendimento, a recomendação não convence.
Plataformas mais maduras já apresentam indicadores de confiabilidade, usam linguagem clara e permitem questionamentos. Mas isso exige tempo, cultura e prática. Não basta instalar uma IA. É preciso fazer com que ela faça parte do dia a dia de quem decide.
O risco de confiar demais, ou de menos
Estamos diante de um novo tipo de viés: o da automação. Há quem aceite tudo que a IA sugere sem questionar. Há quem rejeite tudo, só por ter vindo de um sistema. Nos dois casos, quem está decidindo de verdade? Ninguém.
Um gestor pode aprovar uma proposta desfavorável simplesmente porque o sistema indicou. Outro pode ignorar um alerta de risco porque “não é bem assim na prática”. E ambos comprometem o potencial da automação.
Negociar com IA não é automatizar a conversa. É enriquecer a conversa.
Nem copiloto, nem piloto automático
Conforme os sistemas evoluem, cresce a vontade de automatizar tudo. Afinal, se a IA acerta 90% das decisões, por que não passar o controle para ela?
Porque nem toda negociação cabe em um algoritmo.
Situações fora do padrão, acordos verbais, cláusulas subjetivas e relações de longo prazo ainda desafiam a lógica algorítmica. A IA pode recomendar a exclusão de um fornecedor por desempenho abaixo da média, sem considerar que a falha foi causada por uma crise climática na região. Pode sugerir renegociar preços sem saber que o contrato está atrelado a uma parceria estratégica global.
Por isso, o modelo mais eficaz ainda é o híbrido: IA propõe, humano valida.
Nesse modelo, confiança precisa andar junto com governança. A empresa precisa saber quem autorizou o quê, com base em quais critérios, e se as decisões podem ser rastreadas.
Um sistema que descarta automaticamente propostas de pequenas empresas por nota baixa de confiabilidade pode, na verdade, estar reproduzindo distorções históricas. E se isso gerar exclusão comercial ou vieses, a responsabilidade não será da IA, será de quem autorizou seu uso sem supervisão adequada.
Responsabilizar a IA por um prejuízo é como culpar a bússola por um naufrágio. Sistemas precisam ser auditáveis. Suas sugestões, explicáveis. E os profissionais, preparados para corrigir falhas antes que virem padrão.
A inteligência aumentada começa pela relação
O termo “negociadores centauros” surgiu no universo do xadrez, onde humanos passaram a competir em dupla com algoritmos. O resultado? Parcerias que superavam tanto os melhores jogadores quanto as melhores máquinas isoladas. Algo semelhante já acontece nas compras corporativas.
Profissionais usam painéis durante as reuniões. Simulam condições. Recebem alertas automáticos sobre riscos e oportunidades. Comparam o que está sendo dito com o histórico de contratos e o padrão do mercado. E mais importante: sabem quando ouvir o sistema e quando confiar na própria experiência.
Essa relação exige algo novo: inteligência emocional aplicada à leitura da IA. É preciso entender quando ela está confiante, quando está apenas estimando e quando os dados não são suficientes.
No Brasil, onde boa parte das negociações ainda é feita no olho a olho, essa adaptação é ainda mais desafiadora. Há contextos políticos, históricos informais, acordos de confiança que não aparecem nos sistemas. A IA não vê o bastidor. Não sente a hesitação. Não percebe a tensão.
Por isso, confiar demais custa caro. Desconfiar sempre custa tempo. E encontrar o equilíbrio depende de treino, controles internos e maturidade organizacional.
O próximo movimento não é técnico
Mais do que desenvolver algoritmos, o verdadeiro salto está em saber direcioná-los. Isso começa antes da negociação com a definição de critérios, objetivos e prioridades, e continua depois, com a análise do impacto real das decisões.
A IA ajuda a decidir. Mas é o humano que define o que deve ser negociado, por que isso importa e quais compromissos fazem sentido em cada cenário.
O futuro da negociação não é sobre substituir pessoas por sistemas. É sobre criar alianças produtivas entre inteligências complementares. É sobre desenvolver times que saibam aproveitar o melhor da automação sem abrir mão do julgamento estratégico.
A IA já está na mesa. A dúvida é se as empresas estão prontas para dialogar com ela com maturidade, responsabilidade e visão de longo prazo.
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